Д-р Грегъри Ънрух
Директор на Център Линкълн за етика в глобалния мениджмънт

През февруари 2010 г. направих призив за устойчивост в лидерството и се опитах да я разгранича от устойчивостта в управлението. Бих искал да развия тези идеи и да представя устойчивостта в ръководството като еволюционна практика за повечето организации. В процеса на развитие на практики за устойчивост, компаниите трябва да преминат през серия от фази, за всяка от които се изисква определен стил на ръководене. Фазите са Учене, Подреждане и Въвеждане.

Фаза на учене: По-голямата част от компаниите са привлечени към устойчивостта от външен или вътрешен натиск. Може да звучи иронично, но конкуренцията е важен елемент. Служители, отговорни за устойчивостта, са споделяли с мен, че директорите им са решили да се фокусират върху това, след като техен основен конкурент е решил да предприеме устойчиви практики. Поради тази причина, познанията на много от компаниите в началния етап да доста ограничени. Директорите и всички служители се учат какво е устойчивост и какво е нейното значение за компанията. Индикация за това, че дадена компания навлиза в пространството на устойчивостта е, когато директорите започнат да говорят за устойчивост по време на съвещанията. Публични изявление на директорите са сигнал за служителите, че устойчивостта е важна, но са необходими промени, които да разширят знанията.
Типична промяна, която често е и най-добра, е създаването на “устойчиви” или “еко” групи, които обединяват мениджъри от цялата компания. Всички бизнес отдели и функции на компанията трябва да проучат значението на устойчивостта за техните специфични нужди.
В тази фаза на учене лидерството е органично, поддръжниците на устойчивостта се появяват във всички отдели. Находчивите лидери че включват и мотивират служителите си, като се фокусират върху аспекти на устойчивостта, които подхождат на ценностите на служителите. Желаещите да участват в подобни “зелени” екипи са много, защото служителите искат да знаят, че работата им спомага за създаването на по-добър свят.

Фаза на подреждане: Резултатите от фазата на учене са стартираните зелени екипи и доброволни програми за устойчивост като рециклиране, намаляване на отпадъците и др. Но на даден етап, този подход ще достигне своя лимит. Докато това се случи, компанията ще е натрупала значителни знания за устойчивостта като цяло и за специфичните аспекти на устойчивостта, които засягат самата компания. Вероятно служителите ще са подобрили своите практики на работното място. Понататъшният напредък изисква координирани действия и подреждане на целите.
За да може компанията да продължи напред, лидерите трябва да формулират ясна мисия и визия за устойчивост. Добрата мисия за устойчивост заявява каква полза ще предложи компанията на обществото и ангажимент за разглеждане на валидни проблеми за околната среда и влияние върху обществото, създадени от компанията. Много от фирмите ще посочат шампионите сред своите служите в областта на устойчивостта от предишната фаза и ще добавя специални роли към техните съществуващи задължения. Например, Wells Fargo създаде длъжност за служители по устойчивостта във всеки свой клон и офис. Тези служители представят на цялата компания зелените цели, политиката и кампаниите, свързани с устойчивостта.
Подреждането се осъществява както вътре в компанията, така и навън с нейните акционери. Лидерството в тази фаза е по-трудно, защото изисква работа и извън пределите на компанията. Корпорациите рядко са самостоятелно отговорни за екологични или социални проблеми като промяната на климата или детския труд. Например, McDonald’s имаше малко роля в изсичането на дърветата в бразилската част на река Амазонка, което е в резултат на земеделие, но бързо застана зад усилията за защита на дъждовна гора чрез сътрудничество с неправителствени организации, доставчици и дори конкуренти. Подобно лидерство изисква дипломация, работа за обединяване на партньори и акционери за общи цели.

Фаза на въвеждане: Много малко компании са достигнали до тази последна фаза, в която практиките за устойчивост се внедряват в културата, процесите и системите на компанията. Това обаче трябва да е върховното постижение за всички предприятия. Някои компания са предприели действия в тази насока. Производителят на мебели Herman Miller е въвел критерии за устойчивост в процеса на разработване на нови продукти. След време, цялата продуктова линия на компанията ще бъде създадена според принципа за устойчивост. В идеалният случай, на този етап лидерството е твърдо установено и мениджърите се насочват обратно към решаването на проблемите на своите клиенти.
В крайна сметка, решението на нашите проблеми, свързани с устойчивостта, ще зависи от вдъхновяващо бизнес лидерство, което ще промени задачите на мениджърите. Нека се концентрираме върху откриването и усвояването на вдъхновение и нека започнем да работим върху него.

източник: environmentalleader.com